Ocena stanu zasobów mieszkaniowych

W raporcie przedstawiono ocenę i wnioski z projektu oceny opcji mieszkaniowych. Rada hrabstwa jest proszona o wybór preferowanego sposobu poprawy stanu obecnych zasobów mieszkaniowych Rady w standardzie Carmarthenshire Homes, z uwzględnieniem Welsh Housing Quality Standard. Główne punkty raportu podsumowano w załączonej tabeli: SZCZEGÓŁOWY RAPORT ZAŁĄCZONY Potwierdzam, że inne niż implikacje, które zostały uzgodnione z odpowiednimi dyrektorami służb i są szczegółowo opisane poniżej, nie ma żadnych innych konsekwencji związanych z tym raport: Podpisano: B. McLernon Dyrektor ds. Opieki Społecznej i Mieszkalnictwa RA Sully Dyrektor (Projekty Strategiczne) 1. Amplituda polityki i przestępczości Walijskie Zgromadzenie Rządów (WAG) narodowa strategia mieszkaniowa dla Walii, Better Homes for People in Wales. wymaga, aby wszyscy właściciele mieszkań socjalnych, w tym władze lokalne, doprowadzili do 2017 r. wszystkie mieszkania socjalne w Walii do Welsh Housing Quality Standard (WHQS). Rady w Walii są zobowiązane do przedstawiania WAG każdego roku szczegółowego biznes planu, który określa między innymi, w jaki sposób zamierzają osiągnąć WHQS. Strategia Wspólnoty Carmarthenshire, wspólne myślenie, wspólne planowanie, wspólne działanie. zawiera zobowiązanie do podniesienia jakości zakwaterowania w domach w całym hrabstwie, w ramach kluczowego celu, jakim jest poprawa jakości i dostępności mieszkań zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym, w bezpiecznych społecznościach oferujących dobre warunki i udogodnienia. Strategia korporacyjna Rady Hrabstwa, poprawa jakości życia i pracy. zobowiązuje Radę do opublikowania planu pokazującego, w jaki sposób Rada zamierza ulepszyć swoją ofertę mieszkaniową. Jakość mieszkań i lokalnych warunków, w których się znajdują, jest uznawana za główny czynnik określający wiele aspektów dobrobytu, na przykład zdrowie, spójność społeczną itp. Ocena opcji mieszkaniowych pozwoli Radzie Hrabstwa zidentyfikować preferowany sposób na dalszy postęp w celu poprawy standardu jego mieszkań w celu spełnienia WHQS. Nie będzie nowych skutków prawnych dla Rady Hrabstwa wynikających z oceny opcji, jeśli zdecyduje się na strategię utrzymania. Zobowiązania ustawowe i operacyjne związane z funkcją właściciela pozostają aktualne. Rada może potencjalnie stanąć w obliczu implikacji prawnych, np. zgodnie z prawem pracy, w celu osiągnięcia ukierunkowanego przyrostu wydajności wbudowanego w model ostrożnościowego kredytu. Jeżeli Rada zdecyduje się na dobrowolny transfer na dużą skalę, będą miały konsekwencje prawne związane z przeniesieniem funkcji wynajmującego i istniejącego zasobu mieszkaniowego na zarejestrowanego właściciela socjalnego (RSL). Obejmuje to: 183 Przygotowanie prawnej umowy w celu realizacji przeniesienia własności. 183 Jeżeli przeniesienie dotyczy nowego specjalnego celu RSL, prawnie stanowi nową organizację, w zależności od tego, która z nich stanie się preferowaną formą. 183 Organizacja przeniesienia aktywów fizycznych do nowej organizacji. 183 Organizacja przeniesienia personelu do RSL zgodnie z regulaminem TUPE. 183 Prawdopodobne uzgodnienie krótkoterminowych ustaleń umownych z RSL w celu zapewnienia wsparcia i usług operacyjnych przez Radę. Jeśli nastąpi przeniesienie akcji, własność aktywów fizycznych przejdzie na RSL za pośrednictwem umowy transferu. Zgodnie z aktualnym przepisem prawnym po przetworzeniu przelewu nie można go cofnąć. Istnieją poważne konsekwencje finansowe dla Rady Hrabstwa wynikające ze sprawozdania, w zależności od wybranej opcji. Zgodnie z obecnymi uzgodnieniami dotyczącymi finansowania ze środków rządowych, strategia zatrzymania może być realizowana jedynie za pomocą dużego programu pożyczek o charakterze ostrożnościowym, wymagającego pożyczek w wysokości około 16374,3 mln EUR z szacowanym okresem spłaty do 29 lat. Obecnie nie istnieją żadne rezerwy rządowe na dodatkowe środki, wykraczające poza istniejące fundusze zwykłe, mające na celu wsparcie zatrzymania zasobów mieszkaniowych przez władze lokalne. Znaczące zmniejszenie efektywności zarządzania i kosztów operacyjnych będzie konieczne, aby model pożyczek ostrożnościowych był rentowny. Są one szczegółowo opisane w raporcie. Jeżeli Rada ustali, że preferowanym rozwiązaniem jest dobrowolny transfer na dużą skalę, najprawdopodobniej będzie to miało wpływ na przekazanie środków Radzie po przeniesieniu aktywów i pracowników do nowego właściciela. Prawdopodobnie konieczna będzie rekonfiguracja pozostałych funkcji i zespołów, co będzie miało konsekwencje dla Rady, na przykład poprzez utratę korzyści skali. Wszelkie implikacje w tym zakresie będą miały wpływ na Fundusz Ogólny. Pełna skala takiego wpływu będzie musiała zostać określona ilościowo w ramach opracowywania wniosku o przeniesienie. Zgodnie ze strategią utrzymania rada hrabstwa nadal będzie prowadzić rachunek dochodów mieszkaniowych (HRA). Jeżeli Rada miałaby przejść do przeniesienia akcji, HRA zostałaby zamknięta, a RSL ustanowi niezależny mechanizm finansowy. Implikacje finansowe wynikające z oceny opcji są wyszczególnione w raporcie i stanowią centralne zagadnienie oceny i wyboru przez radę hrabstwa preferowanego wariantu. 4. Zarządzanie ryzykiem Zgodnie ze strategią utrzymywania, wszystkie istniejące nowe ryzyka związane z funkcją właściciela mieszkania pozostaną w gestii Rady i pojawią się istotne nowe zagrożenia związane z dużym programem ostrożnościowym. W przypadku przeniesienia zapasów wszelkie ryzyko związane z funkcją właściciela może potencjalnie przełożyć na nowego właściciela, z zastrzeżeniem możliwych negocjacji dotyczących wspólnego dzielenia się ryzykiem, a ryzyko ostrożnościowe związane z poprawą warunków mieszkaniowych nie byłoby możliwe. Istnieje ryzyko poniesienia przez Radę dodatkowych kosztów po przekazaniu, ale wymaga to dalszej analizy. Ocena opcji uwzględnia ryzyko i identyfikuje główne obszary budzące obawy. Opracowano szereg różnych potencjalnych scenariuszy, aby poinformować o ocenie ryzyka. Są one szczegółowo opisane w raporcie. W sprawozdaniu zaleca się, aby w przypadku preferowanego wariantu zatrzymywania dokonać pełnej oceny ryzyka i zarządzania ryzykiem przed wprowadzeniem programu ostroŜnościowego. 5. Rozwój organizacyjny Zgodnie ze strategią utrzymywania, wpływ organizacyjny będzie miał miejsce, gdy rentowność programu zobowiązań ostrożnościowych opiera się zasadniczo na znacznej oszczędności istniejących kosztów zarządzania i operacyjnych. Procedury i procesy organizacyjne będą musiały zostać poddane przeglądowi i zmienione, aby osiągnąć wymagany poziom oszczędności. Proces ten wymaga solidnej analizy i skutecznego zarządzania zmianą. Rada będzie musiała rozważyć rozwijanie partnerstw z innymi organami i organami zewnętrznymi w celu wsparcia jej celów w zakresie wydajności. Jeżeli przeniesienie akcji miałoby nastąpić, nastąpiłoby przeniesienie znacznej liczby pracowników z Rady do nowego właściciela i / lub usługodawcy. Liczba i charakter personelu, który ma zostać przeniesiony, będą musiały zostać określone i uzgodnione w ramach opracowywania wniosku o przeniesienie. Wpływ transferu pracowników na pozostałe funkcje musiałby zostać poddany przeglądowi, aby zapewnić skuteczność przyszłych świadczeń w Radzie. Rola wybranych członków nie zmieni się w ramach strategii zatrzymania, ale zmieni się znacznie w wyniku przeniesienia. 6. Fizyczne aktywa Wybór preferowanego wariantu doprowadzi do znacznych inwestycji w poprawę stanu zasobów mieszkaniowych Rady, zgodnie z krajowymi i lokalnie uzgodnionymi standardami, niezależnie od wybranej opcji. Jeśli wybrana zostanie opcja zatrzymania, Rada Hrabstwa będzie nadal posiadać majątek fizyczny, a zadaniem Rady Hrabstwa będzie finansowanie i dostarczanie ulepszeń. Jeśli preferowany jest transfer akcji, nowy właściciel będzie odpowiedzialny za finansowanie i dostarczanie ulepszeń. Zgodnie z obecną krajową polityką mieszkaniową, kiedy nastąpiło przeniesienie akcji, nie można jej odwrócić. Potwierdzam, że zostały podjęte odpowiednie konsultacje, a wyniki są opisane poniżej Podpisano: B. McLernon Dyrektor ds. Opieki Społecznej i Mieszkalnictwa RA Dyrektor Sully (Projekty Strategiczne) 1. Lokalny Członek (s) Wszyscy członkowie Rady Hrabstwa mieli możliwość konsultacji w sprawie treści raportu. Pełne szczegóły dotyczące zaangażowania członków w ocenę opcji mieszkaniowych podano w załączniku 1 do raportu głównego. 2. Biuletyny Wspólnotowej Rady Miejskiej wydawane są okresowo dla wszystkich rad miejskich i gminnych w Carmarthenshire, aby doradzić im w sprawie oceny opcji. Rada miasta Llanelli otrzymała prezentację na temat oceny opcji w dniu 6 kwietnia 2005 r. Rada gminy Llandybie napisała, wyrażając pogląd swoich członków, że rada powiatu powinna nadal zarządzać swoimi mieszkaniami socjalnymi. 3. Odpowiedni Partnerzy Lokatorzy zajmowali centralną pozycję w całej ocenie opcji mieszkaniowych. Szczegóły dotyczące zaangażowania najemców podano w głównym raporcie oraz w raporcie najemców w załączniku 4. 4. Przedstawiciele strony personelu i inne organizacje Przedstawiciele związków zawodowych i pracowników mieszkaniowych byli częścią zespołu projektu przez cały czas i dlatego serce procesu oceny opcji. Sekcja 100D Ustawa o samorządzie terytorialnym, 1972 r. - Dostęp do listy informacyjnej dokumentów podstawowych wykorzystanych w przygotowaniu niniejszego raportu: Sprawozdanie dla Rady Hrabstwa Kwiecień 2005 r. 1.1 Rada Hrabstwa Carmarthenshire stoi przed poważnymi wyzwaniami w wypełnianiu swoich zobowiązań jako właściciel do około 9300 gospodarstw domowych ( Marzec 2005). Najważniejszym z tych wyzwań jest potrzeba poprawy stanu mieszkań, aby sprostać współczesnym standardom życia i stylom życia. 1.2 Walijska Narodowa Strategia Mieszkaniowa, podana w "Better Homes for People" w Walesquot, opublikowana w 2001 r., Wyraża swoją wizję mieszkalnictwa w Walii jako: "chcemy, aby każdy miał możliwość życia w przystępnej cenie w dobrej jakości mieszkaniu, aby móc wybrać, gdzie są żyj i decyduj, czy kupowanie lub wynajmowanie jest najlepsze dla nich i dla ich rodzin. 1.3 Strategia opiera się na centralnym temacie jakości i ambicji Zgromadzenia, aby do 2017 roku wprowadzić wszystkie standardy mieszkaniowe w zakresie Walijskiej Normy Mieszkaniowej (WHQS). 1.4 Wytyczne opublikowane przez Walijski Rząd Zgromadzenia (WAG) w 2002 r. Dla władz lokalnych w sprawie sporządzania biznesplanów dla mieszkalnictwa socjalnego wymagają, aby rady: 183 określały cel lub misję władz jako właściciela lokalu mieszkalnego socjalnego 183 określającego cele i standardy dla usługa 183 określiła plan osiągnięcia celów i standardów 183 przedstawia szczegółowe prognozy finansowe określające wymagane zasoby i źródła finansowania g dla wybranych strategii 183 określa ramy monitorowania i oceny postępów w budownictwie mieszkaniowym 183 zapewniają identyfikację i analizę dostępnych opcji i strategii 183 dostarczają analizę wrażliwości, wskazując wpływ zmian kluczowych zmiennych na prognozy 183 przekazują władzom plany dla Zgromadzenia, kluczowych interesariuszy (w szczególności najemców), partnerów i szerszą społeczność. 1.5 Jest oczywistym wymogiem, że rady muszą zademonstrować, w jaki sposób zamierzają osiągnąć WHQS. 1.6 Przygotowując pierwszy projekt planu operacyjnego w ramach tego systemu, w celu przedłożenia go WAG w marcu 2003 r. Stało się jasne, że Rada Hrabstwa Carmarthenshire nie może osiągnąć wartości WHQS do 2017 r. W ramach istniejących i prognozowanych uzgodnień finansowych. 1.7 Wytyczne wydane radom, jak wskazano powyżej, wymagają, aby w takich okolicznościach rady musiały dokonać oceny alternatywnych rozwiązań zarządczych i finansowych, które mogłyby zapewnić realizację celów Rządów w zakresie standardów mieszkaniowych. WAG jasno określiła swoją determinację, aby zapewnić wszystkim radom wyraźne wskazanie, w jaki sposób zamierzają osiągnąć WHQS. 2 OPCJE STANOWISKA MIESZKANIOWEGO PROJEKT PROJEKTU 2.1 Rada rozpoczęła zorganizowany proces w 2003 r., Aby określić, w jaki sposób mógłby spełnić wymagania dotyczące planowania biznesowego i standardów mieszkaniowych nałożone przez WAG. Dyrektor (projekty strategiczne) otrzymał polecenie przeprowadzenia projektu korporacyjnego w celu oceny opcji dostępnych Radzie w celu poprawy stanu zasobów mieszkaniowych. 2.2 Dokument inicjujący projekt, określający uzasadnienie i zakres zadań dla projektu, został zatwierdzony przez zarząd we wrześniu 2003 r. 2.3 Projekt oceny opcji mieszkaniowych został w konsekwencji formalnie uruchomiony w celu uzyskania jednoznacznych rezultatów: 183 Oczywiście wyrażone standardy dotyczące stanu i wydajności mieszkań i usług dla ich poprawy i utrzymania. 183 Kompleksowa analiza i ocena wszystkich dostępnych opcji w celu poprawy własnych informacji na temat zasobów mieszkaniowych Rady dotyczących implikacji finansowych każdego z nich i realistycznych perspektyw dla każdej z nich. 183 Określenie preferowanego wariantu poprawy i zarządzania zasobami mieszkaniowymi, zgodnie z ustaleniami rady hrabstwa i jego najemców w procesie zaangażowania i szeroko zakrojonych konsultacji. 183 Szczegółowe i przejrzyste uzasadnienie wyboru preferowanego wariantu. 183 Ustanowienie formalnego dialogu z rządem Walii w sprawie oceny opcji w celu zapewnienia akceptacji preferowanego wariantu. 183 Formalne zatwierdzenie przez Radę, aby przejść do dostarczenia preferowanej opcji. 183 Zmiany w lokalnej strategii mieszkaniowej, planie operacyjnym i planie działalności mieszkaniowej w świetle preferowanej opcji. 3 OPCJE PROCEDURY OCENY 3.1 Biuro wicepremiera (ODPM), rząd Walii i inne organizacje zainteresowane agendą poprawy warunków mieszkaniowych, takie jak: Służba Doradztwa dla Lokatorów (TPAS), Grupa Zadaniowa ds. Mieszkalnictwa Społecznego (CHTF) itp., między innymi opublikowały znaczną część wytycznych dotyczących przeprowadzania oceny opcji na nieruchomości mieszkaniowe. Podczas gdy wytyczne wydane przez ODPM i inne nie mają formalnej jurysdykcji w Walii, lokal mieszkalny jest funkcją zdecentralizowaną, mimo to dostarczył użytecznego odniesienia i poinformował lokalny proces oceny opcji. 3.2 Ocena opcji mieszkaniowych Carmarthenshire została przeprowadzona zgodnie z wytycznymi dotyczącymi najlepszych praktyk i obejmuje następujące kluczowe etapy: 183 Identyfikacja kluczowych interesariuszy. 183 Zarządzanie procesem. 183 Opracowanie szczegółowego planu projektu. 183 Definiowanie celów. 183 Ustanawianie potrzeb informacyjnych. 183 Pozyskiwanie zasobów do oceny opcji. 183 Ustanowienie podstawowego stanowiska Rady. 183 Identyfikacja i ocena alternatyw. 183 Uzgodnienie decyzji w sprawie dalszych działań. Identyfikacja kluczowych interesariuszy 3.3 Kluczowe zainteresowane strony zostały zidentyfikowane i włączone do procesu oceny od samego początku. Funkcjonariusze Rady, wybrani ze wszystkich istotnych działów, lokatorów i związków zawodowych, byli częścią całego zespołu projektowego. Członkowie zostali zaangażowani w proces formalny, w tym Komitet Wykonawczy i Komitet Kontrolny ds. Mieszkalnictwa. Dalsze szczegóły dotyczące zaangażowania i raportowania członków znajdują się w Załączniku 1. Wybrani członkowie ze wszystkich głównych partii politycznych oraz lokatorzy wspólnie rozważali ocenę opcji za pośrednictwem byłego Zarządu Mieszkaniowego. Zarządzanie procesem 3.4 Na początku utworzono zespół projektowy, określający jasny zakres uprawnień, w celu nadzorowania oceny opcji. Zespół, któremu przewodniczył dyrektor (projekty strategiczne), obejmował funkcjonariuszy Rady z wielu dyscyplin zawodowych, w tym mieszkalnictwa, finansów, rozwoju prawnego, organizacyjnego i komunikacji, wraz z przedstawicielami kluczowych grup interesariuszy, w tym lokatorów, pracowników mieszkaniowych i związków zawodowych . Reprezentacja najemcy odzwierciedlała obszary geograficzne powiatu. 3.5 Zespół projektowy spotykał się regularnie (co najmniej dwa tygodnie) przez cały okres trwania projektu, aby kierować jego skutecznym postępem. Utworzono podgrupy, które zajmowały się najtrudniejszymi kwestiami związanymi z finansami i komunikacją. Opracowanie szczegółowego planu projektu 3.6 Szczegółowy plan projektu został opracowany i wdrożony na wczesnym etapie. Zostało to regularnie aktualizowane w trakcie trwania projektu. Opracowano i wdrożono plan komunikacji na wczesnym etapie, aby zapewnić, że wszystkie grupy interesariuszy były informowane o postępach w realizacji projektu oraz aby przekazywać informacje na temat kluczowych kwestii i sposobu ich rozwiązywania. Plan ten był również regularnie analizowany przez podgrupę ds. Komunikacji i zmieniany stosownie do potrzeb. Określenie celów 3.7 Cele, które mają zostać osiągnięte poprzez projekt oceny opcji mieszkaniowych zostały jasno określone w dokumencie inicjującym projekt. Zostały one powtórzone w punkcie 2.3 powyżej. Postęp w realizacji kluczowych celów opisano szczegółowo w sekcji 4 niniejszego sprawozdania, a dalsze zalecenia są wymagane w ramach zaleceń. Ustanowienie potrzeb informacyjnych 3.8 Istotnym elementem oceny opcji było wczesne rozpoznanie potrzeb informacyjnych projektu. Informacje zostały zebrane i tam, gdzie to konieczne, zaktualizowane w następujących krytycznych obszarach: (i) Stan zapasów: Szczegółowa ankieta dotycząca stanu zapasów została przeprowadzona w 2002 r., Co zapewniło Radzie znaczną ilość danych. Jednak wraz z postępem projektu okazało się, że dane nie zostały ustrukturyzowane w formacie sprzyjającym modelowaniu finansowym i doskonalenia do wymaganego poziomu zaawansowania. Konieczna była znaczna ilość prac związanych z przetwarzaniem danych, co miało wpływ na postępy projektu. Zmiany organizacyjne wokół związku między Wydziałem Mieszkalnictwa a nowym Wydziałem Usług Budowlanych i poważną restrukturyzacją Wydziału Mieszkalnictwa, odbywającą się równolegle z oceną opcji, wprowadziły komplikacje dla projektu i ujawniły wąską zdolność w obrębie kadry pracowniczej do obsługi stanu zapasów dane. Potrzeba zajęcia się pojemnością i procesem przyszłego gromadzenia i utrzymywania danych dotyczących stanu zapasów okazała się kluczową kwestią dla przyszłych wyników usługi, a zarządzanie ryzykiem i wzmocnienie tego obszaru pracy jest zalecane (zob. Zalecenie 2) . (ii) Prognozy finansowe: Szczegółowe informacje na temat prognoz dotyczących dochodów i nakładów inwestycyjnych zostały zebrane we wczesnym okresie. System finansowy dla mieszkalnictwa zmienił się w trakcie trwania projektu wraz z pojawieniem się dodatku na znaczną naprawę (MRA) na roboty kapitałowe do istniejących budynków, zastępując dotychczasowy dodatkowy system zatwierdzania kredytu, od 1 kwietnia 2004 r. Wprowadzenie system zaciągania pożyczek w tym samym dniu, pod warunkiem, że Rada ma nowe swobody w zakresie określania własnej zdolności kredytowej w ramach rachunku mieszkaniowego. (iii) Wpływ na przedsiębiorstwo: Bez względu na to, która opcja zostanie wybrana na przyszłość, wpływ na Radę będzie miał wpływ. Dokładny wpływ będzie zależeć od konkretnej opcji. Prawdopodobnie będą miały wpływ na relacje między różnymi podziałami i Wydziałem Mieszkalnictwa, a w przypadku przeniesienia pewne konsekwencje dla Rady Hrabstwa będą miały pod względem transferu personelu oraz skali i efektywności pozostałych funkcji. Mapowanie korporacyjne zostało zakończone na wczesnym etapie projektu, aby określić charakter, zakres, skalę i wartość usług wsparcia świadczonych dla funkcji mieszkaniowej przez inne działy w obszarach takich jak usługi skarbowe, inne usługi finansowe, usługi budowlane, usługi doradcze , usługi związane ze scenami ulicznymi, usługi prawne, usługi demokratyczne itp. W ramach tego ćwiczenia poinformowano o procesie oceny opcji oraz o wstępnej analizie opłacalności, wypełnianej przez doradców Rady, w celu oceny możliwości zwiększenia wydajności w ramach istniejących praktyk roboczych. (iv) Podaż i popyt na mieszkania: Lokalna ocena rynku mieszkaniowego została podjęta w 2002 r., ale od tego czasu nastąpiła znaczna zmiana w ogólnym krajobrazie mieszkaniowym z dużym wzrostem cen nieruchomości wpływającym na popyt i potrzeby. W ciągu ostatnich dwóch lat Rada odnotowała znaczny wzrost liczby osób i gospodarstw domowych prezentujących się jako bezdomni, co miało wpływ na zdolność Rady do zaspokojenia podstawowych potrzeb. W związku z tym lokalna ocena rynku mieszkaniowego została zaktualizowana jesienią 2004 r., Aby poinformować o projekcie oceny opcji oraz o stanie trwałości zapasów, co jest główną cechą przyszłego planowania. (v) Obecne wyniki: Obecne wyniki wszystkich elementów usług mieszkaniowych były znane z rutynowego zarządzania wynikami. Dane o wydajności poinformowały o podstawowym procesie mapowania i identyfikacji kluczowych obszarów wymagających poprawy. Pozyskiwanie informacji o ocenach opcji 3.9 Proces oceny opcji mieszkaniowych został odpowiednio uzupełniony. Dyrektor został wyznaczony do kierowania procesem od samego początku, a zespół projektowy obejmował kierowników wyższego szczebla, w tym szefów służb, od najbardziej odpowiednich działów. Środki zostały przeznaczone oprócz Rachunku dochodów mieszkaniowych, aby uzyskać zewnętrzne wsparcie dla Rady i najemców, aby zapewnić dostępność odpowiednich zdolności i wiedzy specjalistycznej. 3.10 Powołanie niezależnego doradcy ds. Lokatorów (ITA) (konsultantów DOME), wybranego przez najemców, na bardzo wczesnym etapie procesu, zgodnie z uznaną najlepszą praktyką, zapewniło, że najemcy byli w pełni zaangażowani w sedno opcji proces oceny i skutecznie wspierany w trakcie jego trwania. Ustalenie pozycji bazowej 3.11 Jak wskazano powyżej, na wczesnym etapie projektu zidentyfikowano pozycję bazową opisującą obecny stan usług mieszkaniowych i poinformowano o ocenie opcji. Identyfikacja i ocena rozwiązań alternatywnych 3.12 Wszystkie alternatywne opcje potencjalnie dostępne dla władz lokalnych w Walii w celu poprawy ich zasobów mieszkaniowych zostały zidentyfikowane i zgłoszone. Ćwiczenie przesiewania szerokiego zakresu w krótką listę opcji praktycznie wykonalnych dla Carmarthenshire zostało zakończone i zatwierdzone przez Zarząd we wrześniu 2004 r. Trzy opcje zostały szczegółowo przeanalizowane i stanowią podstawę ostatecznego sprawozdania z oceny wariantów (zob. Także sekcja 5 poniżej). Uzgodnienie decyzji w sprawie dalszej drogi 3.13 W niniejszym sprawozdaniu przedstawiono wyniki analizy oceny wariantów i zwrócono się do rady hrabstwa o wybór preferowanej opcji dla zapewnienia poprawy mieszkań w standardzie Carmarthenshire Homes Standard (uwzględniającym WHQS). 4 POSTĘPY WRAZ Z KLUCZOWYMI CELAMI I UZYSKANYMI KLUCZAMI 4.1 Poniżej znajduje się podsumowanie postępów osiąganych w odniesieniu do każdego z celów ustalonych w dokumencie inicjującym projekt (zgodnie z opisem w pkt 2.3): 4.2 Cel - Wyraźnie określone normy dotyczące stanu i wydajności mieszkań i lokali mieszkalnych usługi dla ich poprawy i utrzymania. Standardy domów Carmarthenshire 4.2.1 Standard jakości mieszkań walijskich, opublikowany przez rząd Zgromadzenia Walijskiego (WAG) w czerwcu 2001 r., Ustanawia krajowy standard dotyczący stanu mieszkań. Wszyscy właściciele mieszkań socjalnych są zakwestionowani przez WAG, aby osiągnąć WHQS we wszystkich swoich domach do 2017 roku. 4.2.2 W Carmarthenshire stan mieszkań komunalnych w różnym stopniu nie odpowiada WHQS. Wynika to w dużej mierze z niedoinwestowania przez rząd utrzymania zasobów przez wiele lat. Badanie stanu zapasów przeprowadzone w 2002 r. Wykazało, że tylko 266 nieruchomości komunalnych (z 10 500 posiadanych w tym czasie) w pełni spełniało WHQS. 4.2.3 Podczas gdy WHQS zawiera wyraźne specyfikacje dla wielu elementów struktury domu, normy dla innych aspektów, takie jak stan lokalnego środowiska, w którym znajdują się domy, nie są przepisywane. 4.2.4 Rozpoczynając proces oceny, w jaki sposób można posunąć się naprzód w kierunku osiągnięcia wyższych standardów w budownictwie socjalnym, Rada Okręgu chciała ocenić znaczenie WHQS względem faktycznych warunków panujących w Carmarthenshire, w szczególności w odniesieniu do aspiracji najemców i priorytetów dla poprawa. Podczas gdy uznano, że WHQS, jako norma krajowa, ustanawia punkt odniesienia, uznano, że aby lokalne programy poprawy były skuteczne w zaspokajaniu potrzeb i preferencji najemców, musiały być informowane w jasny sposób przez lokatorów o priorytetach dla swoich domów i lokalnych środowisko. Celem było stworzenie lokalnego standardu - The Carmarthenshire Homes Standard - który uwzględniał WHQS w ramach standardu uzgodnionego przez Radę Hrabstwa i jego lokatorów, aby odzwierciedlić potrzeby, aspiracje i priorytety najemców komunalnych w Carmarthenshire. 4.2.5 W grudniu 2003 r. Rada okręgowa wyznaczyła Research and Marketing Ltd (RampM), aby przeprowadzić kompleksową ankietę najemców, aby ustalić opinie najemców na temat WHQS i jej stosowności do ich domów. Przeprowadzono w sumie 1000 ustrukturyzowanych wywiadów z poszczególnymi gospodarstwami domowymi, które zostały wybrane statystycznie jako reprezentatywne dla ogólnej grupy lokatorów, a także przeprowadzono serię grup fokusowych najemców. Przeprowadzono także wywiady i grupy fokusowe z pracownikami mieszkalnymi, w tym z osobami wspierającymi lokatorów o szczególnych potrzebach. 4.2.6 RampM poinformował o swoich odkryciach w kwietniu 2004 r. Zostały one następnie wykorzystane do określenia standardu Carmarthenshire Homes. Standard dla domów Carmarthenshire obejmuje dostarczanie WHQS i dalsze zobowiązania poza WHQS, np. instalacja detektorów tlenku węgla we wszystkich domach. Modelowanie finansowe w ramach oceny opcji opiera się na lokalnym standardzie, który jest wyższy niż WHQS. 4.2.7 Praca, którą Rada Hrabstwa przeprowadziła w celu uzgodnienia lokalnego standardu z lokatorami, stanowi najlepszą możliwą platformę na przyszłość, ponieważ zapewnia, że ​​życzenia lokatorów są w centrum procesu decyzyjnego. Działania Carmarthenshires w tej dziedzinie zwracają uwagę z dalszej odległości i są uznawane za dobrą praktykę. Standardy usług mieszkaniowych 4.2.8 W 2004 r. Wydział Mieszkalnictwa gruntownie przeanalizował sposób, w jaki wszystkie usługi wynajmującego są dostarczane najemcom. Ćwiczenie to zostało przeprowadzone równolegle z przeglądem rozwoju organizacyjnego, w wyniku którego przeprowadzono restrukturyzację Wydziału i wprowadzono znaczące ulepszenia w relacji między usługami mieszkaniowymi a innymi dostawcami, w szczególności z Pionem Usług Budowlanych. 4.2.9 Przegląd doprowadził do opublikowania w sierpniu 2004 r. Obszernego przewodnika zawierającego informacje o usługach mieszkaniowych i specyfikacji standardów usług obejmujących wszystkie obszary, w tym dane kontaktowe, podstawowe ustalenia dotyczące wsparcia i doradztwa, procedurę składania skarg, czynsze, korzyści, specjalne potrzeby, usługi środowiskowe, itp. Przewodnik został rozprowadzony wśród najemców. 4.2.10 Ten program zmian już teraz osiąga lepsze wyniki dzięki badaniu najemców przeprowadzonym w styczniu 2005 r., Co wskazuje na znaczny wzrost zadowolenia najemców z usług mieszkaniowych. 4.3 Cel - kompleksowa analiza i ewaluacja wszystkich dostępnych opcji w celu udoskonalenia informacji na temat własnych zasobów mieszkaniowych Rady o finansowych skutkach każdego z nich i realistycznych perspektywach ich realizacji. 4.3.1 W dniu 29 września 2004 r. Zarząd otrzymał raport opisujący szereg opcji strategicznych potencjalnie dostępnych dla władz lokalnych oraz implikacje każdego z nich dla Rady, jej najemców i pracowników. 4.3.2 Nie wszystkie strategiczne opcje oferują praktyczne rozwiązania w Walii w chwili obecnej, głównie ze względu na ramy legislacyjne i finansowe obowiązujące w Księstwie. Zarząd został poproszony o przesilenie strategicznych opcji w celu zidentyfikowania tych, które przedstawiają rzeczywiste perspektywy w Carmarthenshire w dającej się przewidzieć przyszłości i zdecydował, że trzy opcje powinny być szczegółowo przeanalizowane: (i) Zachowanie zasobów mieszkaniowych, zbadanie, jeśli to konieczne, okazji do pożyczek ostrożnościowych tam, gdzie jest to konieczne. nie powoduje nadmiernego wzrostu czynszów. (ii) Dobrowolne przeniesienie na szeroką skalę wszystkich zasobów mieszkaniowych Rady, w tym zbadanie wykonalności wspólnego modelu społeczności. (iii) Rozwiązanie hybrydowe, które może obejmować częściowe przeniesienie. Szczegółowe opcje Ocena 4.3.3 Te trzy opcje zostały od tego czasu szczegółowo przeanalizowane i stanowią centralne zagadnienie tego raportu. Analiza została podsumowana w sekcji 5 poniżej. Zrównoważony rozwój i opłacalna inwestycja 4.3.4 Przeprowadzone przez doradców Rady badanie inwentaryzacji pod kątem zgodności z kryteriami alokacji quotStock potwierdza, że ​​inwestowanie w akcje jest uzasadnione i warte swojej ceny. 4.4 Cel - Identyfikacja preferowanej opcji poprawy i zarządzania zasobami mieszkaniowymi , zgodnie z ustaleniami Rady Hrabstwa i jej lokatorów, poprzez proces zaangażowania i szeroko zakrojone konsultacje. 4.4.1 Wyniki analizy oceny wariantów zostały przedstawione najemcom, a ITA ułatwiła zorganizowane konsultacje w sprawie opcji. Raport opracowany przez ITA przedstawiający opinie i preferencje lokatorów znajduje się w dodatku 3 i jest podsumowany w sekcji 5.5. 4.5 Cel - szczegółowe i przejrzyste uzasadnienie wyboru preferowanego wariantu. 4.5.1 Powody decyzji Rady będą musiały być udokumentowane. 4.6 Cel - nawiązanie formalnego dialogu z rządem Walii w sprawie oceny opcji w celu zapewnienia akceptacji preferowanego wariantu. 4.6.1 W całym procesie oceny opcji funkcjonariusze i członkowie utrzymywali dialog z odpowiednikami w rządzie Walii. Przywódca i dyrektor naczelny kilkakrotnie spotykali się z Ministrem ds. Sprawiedliwości Społecznej i Regeneracji, a także z jej urzędnikami, aby informować Ministra o postępach. 4.6.2 Decyzja Rady Hrabstwa zostanie przekazana WAG krótko po jej podjęciu, w celu zapewnienia wsparcia WAG dla proponowanej strategii Rady. Rada była zobowiązana przez Radę Zgromadzenia do przedłożenia planu operacyjnego dla planu mieszkaniowego przed końcem marca 2005 r. Rada mogła podlegać sankcjom ze strony WAG, gdyby nie przedłożyła planu w tym terminie. Projekt planu biznesowego znajduje się w Załączniku 2. Plan zawiera odniesienie do oceny opcji i chociaż wskazuje na potencjalny sposób, zostało wyjaśnione Zgromadzeniu, że nie zostało ono w momencie przedłożenia formalnie zatwierdzone przez Radę Hrabstwa . Konieczne będzie przeprowadzenie dalszych szczegółowych dyskusji z WAG, niezależnie od tego, która opcja zostanie wybrana przez Radę. Should the Council decide to proceed to a stock transfer it will be necessary to secure the approval of WAG for the transfer and attendant financial support. Should the Council prefer to proceed with a retention strategy utilising prudential borrowing the viability of borrowing and the delivery strategy will depend to a degree upon the willingness of WAG to negotiate financial conditions. 4.7 Objective - Formal Council approval to proceed to the delivery of the preferred option. 4.7.1 County Council is asked to approve that further work is undertaken to develop a strategy for the implementation of its preferred option, subject to the satisfactory completion of further discussions with WAG. 4.8 Objective - Amendment of the Local Housing Strategy, Operational Plan and Housing Stock Business plan in the light of the preferred option. 4.8.1 The Local Housing Strategy, Housing Business Plan and supporting Plans will reflect the Councils decision. 5 DETAILED EVALUATION OF THE SHORTLISTED OPIONS 5.1 The main considerations and implications for each option are summarised below and in the matrix at the Executive Summary to this Report. 5.2 OPTION 1 - Retaining the housing stock, exploring if necessary opportunities for prudential borrowing where this does not result in excessive rent increases. 5.2.1 The initial financial modelling completed in September 2004 as part of the options sifting exercise confirmed that it would not be possible to achieve the Carmarthenshire Homes Standard (and WHQS) by 2017 through existing and forecast mainstream funding arrangements . within the 30 year business planning timeframe proposed by WAG. 5.2.2 It did suggest, however, that it may be possible to assemble a retention strategy through a model based over a timeframe longer than the standard WAG 30 year business plan period and which would have to explore opportunities to increase the funding available for improvement works through prudential borrowing. Consequently, a financial model was developed over a timeframe of up to 50 years, utilising the base model provided by WAG but modified to cover a longer period. Initially the Councils advisers assembled a number of financial scenarios reflecting variations in the inputs for the model. More recently the modelling work has been developed by the Councils own Finance Division and further scenarios have been prepared. 5.2.3 This modelling exercise concludes that a retention strategy can be implemented subject to the following terms: 183 Prudential borrowing amounting to up to approximately 16374.3 million in total will be required between Year 2 and Year 10 to fund capital works. 183 Borrowing and existing debt is projected to be fully repaid by Year 29. 183 Savings in management and operational costs at a rate of 2 in each of years 2, 3 and 4 will need to be delivered. 183 The minimum HRA working balance is reduced from 163150 per property to 163100, increasing by inflation after year 17. 183 Capital receipts from the sale of housing portfolio land surplus to operational requirements are used from years 2 to 11 at the (allowed) rate of 50 of sale value. 183 In years 11 to 15 additional voluntary use of capital receipts is made. This assists in reducing the payback period for borrowing. 183 Rent levels are retained within WAG guidelines. 5.2.4 The model relies upon a number of input measures which themselves depend upon a number of assumptions. The following are the most significant: 183 Major Repairs Allowance (MRA) continues throughout the life of the model, based upon a figure of 1636.2 million for 20052006 (as confirmed by the housing determination for that year) (equivalent of 163600 per property), adjusted for subsequent years according to stock numbers and assuming inflation increase at RPI to maintain real terms value, including the period after the standard has been achieved. Guidance has been sought from WAG on this assumption and a written response has been received which advises quot It is impossible to forecast so far ahead but for business planning we would suggest that you assume the same real terms value quot. 183 Set aside rules for capital receipts from right to buy sales of dwellings continue at a 7525 split throughout the life of the model, to conform with housing subsidy calculation rules. 183 Right to buy disposals follow a diminishing trend, continuing at a comparatively high level based upon recent numbers for the early years and then reducing quite considerably in the latter years as demand is expected to fall. 183 There will be no additional government funding, beyond the HRA and MRA, to support a retention strategy. 5.2.5 Any change in the assumptions will have a direct impact upon the outputs forecast by the model, principally upon the overall affordability of the plan, and the timeframe for the repayment of borrowing. If the Council chooses to implement a retention strategy it must do so under a clear understanding that forecasting over a period of up to thirty years or beyond carries with it a significant degree of risk. Furthermore, a number of the critical risk factors are outside the direct control of the Council. 5.2.6 It should be noted that the model as constructed assumes the base year, Year 1, as the financial year 20052006 and that additional investment in the stock will commence in Year 2 (20062007). It is expected in practice, however, that it is likely to require some time to assemble a robust prudential borrowing programme and so it is possible, therefore, that implementation may commence later than is suggested for modelling purposes. It will also be necessary to confirm that providers have the capacity to deliver the significantly increased workload. The dates presented are, consequently, indicative at this time and will be finalised once all the arrangements for defining an agreed prudential borrowing programme have been completed. 5.2.7 The financial prudential borrowing model predicts that it is likely to take up to the year 20172018 to raise sufficient funding to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard, compared to the target date of 2017 set by WAG. It is considered that there may not be sufficient time in the period up to 2017 to create and implement effective structured improvement programmes which exploit fully the potential for increased investment in housing to support broader regeneration objectives, e. g. in labour market development, local supply chain development, etc, in a truly sustainable way. It is proposed that the target date of around 20172018 would be more beneficial for the long-term regeneration of the County. This, however, will need to be negotiated with WAG to secure their agreement to move beyond the present national target for delivering the WHQS by 2017. 5.2.8 A retention strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 Ownership of all stock will be retained by the Council. The Council will continue with its role as landlord and housing provider. 183 Significant and challenging improvements in organisational efficiency will be required in order to release savings to fund the prudential borrowing programme. 183 The Council will need to explore the potential for new partnerships with other local authorities and private sector providers to improve efficiency in procurement and delivery. (ii) Implications for Elected Members 183 Role of elected members unchanged, subject to Council policy and democratic processes. 183 Elected members will need to support the delivery of organisational efficiency gains. (iii) Implications for Council Staff 183 There would be no enforced change for Council staff but the requirement to secure significant efficiency gains could have implications for organisational arrangements and staff numbers. These matters will need to be evaluated fully. (iv) Implications for Tenants 183 There will be no change to the fundamental position of tenants. 183 Right to Buy continues, in line with statute and Council policy. 183 Rents will be set by the Council with reference to guideline rents set by WAG. 183 Tenant Participation Compact will remain, subject to negotiation between Council and tenants Sensitivity Analysis and Risk Assessment 5.2.9 A range of scenarios have been modelled to evaluate the effects of significant change in the assumed inputs for the model. 5.2.10 The major risks are: 183 The Government changing its policies for social housing, especially funding, particularly the Major Repairs Allowance. 183 Achieving the targeted efficiency gains in management and operational costs. 183 The sufficiency of the Councils data on stock condition and estimates for the cost of improvement works. 183 Cost inflation, interest rate changes, etc. 5.2.11 By far the most critical assumption within the model is that the MRA will continue throughout the life of the plan, even after the standard has been achieved, adjusted in real terms and in line with stock numbers. 5.2.12 The sensitivity analysis predicts that any significant change in government policy on the provision of the MRA renders the prudential borrowing plan unviable. Having borrowed to achieve the standard the Council would, if the MRA was removed or reduced to any significant degree, be unable to service the debt from within the HRA within the projected 30 year timeframe. 5.2.13 The above assumes that the current MRA rules continue. In Wales currently MRA funding cannot be used to service debt, as is the case in England. However, if WAG relaxed this condition and continued to allocate MRA the financial scenario could be improved. Also, the figures presented above (paragraph 5.2.3) represent in effect the quotworst case scenarioquot and if WAG is prepared to review current financial rules it is possible that the funding scenario could be significantly improved with the risk associated with prudential borrowing reduced and the timeframe for debt repayment shortened. In discussions held to date the WAG has asked the Council to indicate how it could potentially assist the position of the Council in meeting its obligations for the WHQS and through the modelling exercise the Council is now able to clearly demonstrate to WAG the conditions that would facilitate an improvement strategy supported by prudential borrowing. Further discussions will need to be undertaken with WAG to agree the scope for amending the financial framework prior to a commitment being made to prudential borrowing. 5.2.14 Critically, future provision of the MRA is a significant risk factor which is entirely outside the control of the Council, being a matter of government policy. As indicated earlier guidance has been sought from WAG on this matter and the Council has been advised to plan on the basis that MRA will continue in real terms value. Discussion with WAG on the possible modification of financial rules to allow MRA to be used to service debt are continuing. WAG has indicated that it may be prepared to reconsider its policy in this area but only after the national picture across Wales becomes clear, following the submission of housing business plans by all Welsh authorities by the end of March 2005. 5.2.15 Another area of significant risk is the Councils ability to achieve the level of efficiency gains embedded in the model. The Councils Advisors have produced an initial Value for Money report, which evaluates the Councils present management and operational arrangements and performance. This suggests that there is sufficient scope for efficiency gains. This initial report provides a useful basis for undertaking a more detailed assessment to identify precisely the nature of efficiency targets and to allocate ownership and responsibility for their delivery. This should be carried out employing robust process management techniques, which could include using the now well-established best value review processes used across the Council. 5.2.16 The risks associated with efficiency challenges lie completely within the control of the Council. 5.2.17 The Council will wish to note that the prudential borrowing model originally constructed by the Councils advisers from the standard WAG model has been independently scrutinised and verified by IPF Consultants, the commercial arm of the Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) which is the professional organisation that produced the Prudential Code on behalf of the Government. The CIPFA Prudential Code is part of the statutory framework for the prudential system for capital investment and is incorporated within the WAGs non-statutory Guide to the Prudential Framework for Capital Finance for Local Authorities in Wales. 5.2.18 IPF was asked to assess the model and comment on the affordability of borrowing. Their main conclusions are: 183 The functionality of the model is sound and it will enable the Council to make an informed affordability judgement. 183 The assumptions behind the model are adequate and provide a sound basis for assessing the affordability of the (retention) proposal. 183 Limited sensitivity testing has been undertaken but key elements of the model would benefit from further assurance. 183 The financial model provides a sound basis for assessing affordability. 183 A fully costed risk analysis and appraisal should be developed, including further sensitivity testing. 183 Detailed action plans that demonstrate how the Council will manage significant variations from base assumptions of key cost drivers must be produced. 183 The financial model should be continuously reviewed and revised to reflect new data that challenges existing assumptions. 5.2.19 It should be noted, however, that the above commentary was made ahead of the most recent modelling work that has been undertaken in-house. Should the Council resolve to proceed with a retention strategy it will be important that a similar exercise is carried out as part of a full risk assessment to test the assumptions made within the final working model. 5.2.20 The financial model produced for the options appraisal provides the Council with an enduring tool that can be utilised to effectively manage housing investment programmes over the long-term, should a retention strategy be preferred. Through the extensive modelling work that has been undertaken Council staff have developed the capacity to deploy the model as an effective management tool. 5.2.21 The Council will need to implement effective risk management processes through the life of the strategy. 5.2.22 A crucial element of risk management for the future will be to ensure the dynamic management of the delivery of the plan over its lifespan. It will be essential that forecasts are reviewed and updated regularly based upon refreshed data that is contemporaneous and accurate. 5.2.23 It is appropriate for the Council to have regard to the Prudential Code, which states that financial forecasts should be made on the basis of best information available at the time and making reasonable assumptions where there is a significant element of uncertainty . 5.2.24 It must be emphasised that retention is certainly not a quotdo nothingquot option. In reality it can be considered more challenging than transfer in that all the risks associated with delivering improvements and management of the stock remain with the Council, although a number of the significant risk factors are outside the direct control of the Council. For those risks which are within the control of the Council, e. g. significant efficiency gains in management and operational costs, determination and persistence will be required to realise the savings which will be critical for the viability of the borrowing programme. 5.2.25 Should the Council determine to proceed with a retention strategy at this time it may still have open to it the option of reverting to a transfer, in whole or part, at some point in the future should circumstances change sufficiently to dictate such a course of action. However, it is important to note that in the event of the Council having instigated a prudential borrowing programme but deciding at a later date to move to a transfer the Treasury rules as they stand provide that overhanging debt write off applies only to debt that can be subsidised by the HRA which does not at this time include debt arising out of prudential borrowing. If this government policy continues any debt arising out of committed prudential borrowing would not be removed through the overhanging debt provision but would have to be met by the Councils general funds. 5.3 OPTION 2 - A large-scale voluntary transfer of all the Councils housing stock, including examining the feasibility of a community mutual model. 5.3.1 A Large Scale Voluntary Transfer (LSVT) would involve transferring the ownership of all the Councils dwellings to a completely separate organisation, a Registered Social Landlord (RSL), which would then manage the housing as landlord, improve the condition of properties to the defined standard and maintain them for the future. The new owner could be either an existing RSL, expanded to take on board the Councils stock, or a new organisation, created specifically to manage the present Council stock, but independently of the Authority. 5.3.2 There are potential advantages for tenants in placing the present housing stock under the control of a RSL: 183 RSLs are not subject to government restrictions on borrowing. They are free to borrow funds from the private sector in order to invest in the stock. 183 If the Welsh Assembly Government supports a transfer proposal the RSL will benefit from financial support to deal with any outstanding debt on the stock and any negative valuation arising out of poor condition. 183 Tenants have the opportunity to play a more formal and direct role in the governance of social housing services with at least one third of the Board of the RSL company being tenants. 183 RSL rents are regulated by the WAG through a benchmarking regime and so the impact of transfer on rents would be negligible. 5.3.3 Financial modelling predicts that a transfer proposal is financially viable from a lenders perspective and that borrowing required to achieve the housing standards could be paid back within 18 years. 5.3.4 This assumes that the Welsh Assembly Government would support the transfer and apply Treasury policy which would be for government to contribute a sum estimated at 16334 million to pay off overhanging debt and meet the costs of a negative valuation on the stock, estimated at 16315.9 million. 5.3.5 As for a retention strategy, the financial model predicts that sufficient funding can be brought forward to allow the achievement of the Carmarthenshire Homes Standard by 2017 but it is considered that a target date of around 20172018 would be more sensible and beneficial. Proposals to move the delivery date beyond 2017 will need to be negotiated with the Assembly Government. 5.3.6 A transfer of Council housing to a RSL is a permanent arrangement, it cannot be reversed. 5.3.7 A large scale stock transfer strategy will have the following implications: (i) Implications for the Council 183 There is a possibility that costs, post transfer, could increase for the Council though the loss of economies of scale and that the performance of residual functions could become less effective. Any increase in costs in this regard would fall on the Councils General Fund with possible implications for Council tax or the level of service provision in other areas. (iii) Implications for Elected Members 183 The role of elected members would be affected as responsibility for the landlord function would be removed from the Council. The Council, and it members, would play no part in the management of social housing and the delivery of services to tenants. Up to one third of the Board of a RSL is typically made up of council representatives and members fulfilling this role would play a part in the governance of the landlord function but the remaining members would be responsible only for the residual strategic housing function. (iii) Implications for Council Staff 183 Council staff involved in the landlord function will transfer to the new owner on the date of transfer under TUPE. 183 The new landlord could continue to buy in services, such as central support, grounds maintenance, etc, for a period of up to three years from the date of transfer subject to negotiation as part of the transfer proposal and with the agreement of WAG. Thereafter the RSL would be expected to demonstrate value for money in the procurement of these services. The Council could bid for such work but should it not be successful the staff concerned would then transfer to the new provider(s) under TUPE at the appropriate date. Alternatively, staff employed in these functions could be transferred through negotiation under TUPE as part of the transfer proposal. (iv) Implications for Tenants 183 Tenancy transfers to RSL. 183 Tenancy becomes Assured (rather than a Secured Tenancy). Tenants retain all key rights and security of tenure. Terms of Assured tenancy can only be changed with support of a majority of tenants. 183 Preserved Right to Buy for transferring (existing) tenants - subject to statute. Right to Acquire for new tenants post transfer. 5.3.8 Before the Council could proceed to implement a LSVT it must arrange for all tenants to have the opportunity to vote on the proposal to transfer though a formal ballot. A simple majority of tenants voting in the ballot must support the transfer for it to proceed. If the transfer proposal does not secure the support of a majority of tenants voting it cannot go ahead. Tenants, therefore, effectively have a veto on any transfer proposal. 5.3.9 If the Council is minded to move towards a LSVT it is estimated that the cost of organising and conducting a ballot of tenants would be of the order of 163360,000. If a majority of tenants participating in the ballot voted in favour of transfer the costs of the ballot could be set against the HRA but if the proposal to transfer was not supported by tenants only half of the costs could be set against the HRA, with the other half having to be met from the General Fund. 5.3.10 Should tenants support a transfer proposal at ballot the estimated cost of developing and implementing the transfer proposal is approximately 1631.96 million. 5.3.11 Should the Council be minded to move towards a large scale voluntary transfer it is likely that the process of arranging a ballot and preparing a transfer proposal for implementation could take a period of up to two years. The Community Mutual Model 5.3.12 The Community Mutual Model is a particular type of organisation being developed in Wales for a stock transfer RSL, which increases the role of tenants and focuses on the local community. 5.3.13 In a community mutual all tenants become members of the company with a nominal 1631 share holding, thus the company is wholly owned by tenants. The RSL is a not for profit company limited by guarantee, dedicated to serving the local community. Tenants do not receive a dividend from the company. Any surpluses are invested in improving conditions in the local community. 5.3.14 Governance arrangements are similar to the usual RSL model with tenants making up at least one third of the Board, with local councillors making up no more than one third and independent persons no more than one third. 5.3.15 To date there have been no community mutuals established in Wales. 5.3.16 The community mutual model has attractions because it involves tenants more directly in the governance of social housing and introduces clear community objectives within the constitution of the RSL. Such an arrangement has potential to support wider community and neighbourhood renewal objectives, placing housing at the centre of community renewal and community cohesion activity. 5.5.17 It has not been possible within the timeframe of the options appraisal to undertake a detailed evaluation of the arrangements for and potential offered by a community mutual. Should the Council resolve to move towards a large scale voluntary transfer then the potential of this model should be evaluated in full as part of the development of the transfer proposal. 5.3.18 A LSVT would most likely see all the significant risk associated with the landlord function, currently resting with the Council, pass to the RSL, although It is possible that some degree of risk sharing may be agreed through the transfer negotiation process to accommodate special issues. 5.3.19 For tenants, a LSVT proposal carries very limited risk. The benchmarking scheme applied by WAG should ensure that a LSVT would be largely risk neutral for rents. The risk that does exist rests around the performance of the new owner and developing a relationship with a new landlord. There are potential attractions for tenants in a LSVT in that a RSL may be able to secure additional funding to accelerate the improvement of dwellings and to maintain them at the defined standards for the future. There are also potential governance advantages under a RSL, especially if a community mutual model were to be adopted. 5.3.20 There are risks for the County Council under a LSVT, in that the transfer of staff to the new landlord and potentially service providers could lead to increased residual costs and possibly reduced performance in residual functions due to loss of economies of scale. However, this risk should be evaluated alongside the Councils Advisers conclusions that there is considerable scope to reduce present management and operational costs. 5.3.21 There would be risk associated with constituting a transfer RSL under the community mutual model as this has not been done before but it likely that with proper preparation that these risks could be minimised and effectively managed. 5.4 OPTION 3 - A hybrid solution, which might include a partial transfer. 5.4.1 The Councils Advisers have considered the option of a hybrid solution, under which the Council would retain part of the stock with part being transferred to an RSL. They have concluded that, at this time, there does not appear to any benefit to be accrued through a partial transfer. This is due in summary to there being housing demand across all areas of the County with investment needs also being spread evenly across the stock. A partial transfer at this time would probably lead to a disadvantageous loss of economies of scale whereas whole stock solutions appear to be more viable. 5.5 TENANT CONSULTATION AND FEEDBACK 5.5.1 From very early in the options appraisal process (May 2004) the Council facilitated the appointment of an Independent Tenants Adviser (ITA) to work with tenants, supporting them to play an active part in the process. TACT DOME were selected by tenants through a competitive selection process. 5.5.2 The appointment of an ITA at an early stage in an options appraisal is acknowledged as good practice. 5.5.3 The ITA has led a comprehensive and structured programme of consultation and engagement with tenants, leading to the production of a formal report on behalf of tenants, which expresses their views on the appraisal and their (tenants) preferred way forward. A copy of this report is included at Appendix 3. 5.5.4 The principal conclusion drawn from the consultation process is that tenants are overwhelmingly in favour (92 of those participating in the Insight Group decision making session) of the Council retaining the housing stock and delivering improvements to the Carmarthenshire Homes Standard (incorporating the WHQS). 5.5.5 In reaching this conclusion tenants expressed the following aspirations for the future: 183 Tenants wish to be drawn more closely and effectively into the governance of housing services, including the management of performance and delivery. 183 Tenants are eager for early progress in the delivery of improvements to dwellings. 5.5.6 In addition to the work being undertaken by the ITA the Council commissioned Research and Marketing Limited to undertake during January 2005 a telephone survey of a sample of tenants to assess views on the options appraisal and the way forward. 5.5.7 Of the tenants contacted who were aware of the options appraisal process and felt sufficiently informed to express an opinion (163 number) 91 declared their preference to stay with the Council. This result is consistent with that generated through the work of the ITA. 5.6 HOUSING SCRUTINY COMMITTEE 5.6.1 The Housing Scrutiny Committee considered the draft options appraisal report on the 18 th March 2005 and debated the matter in depth. A copy of the minutes of that meeting is included at Appendix 4. 5.6.2 The Housing Scrutiny Committee resolved to recommend to the Council that on the basis of the best information available at the present time that Council adopts Option 1 as its preferred option, subject to the further supporting recommendations made for that option. 5.7 RECOMMENDATIONS 5.7.1 Recommendation 1 County Council considers the information presented in the report and selects, from the following, its preferred option for meeting the objectives detailed in the Welsh Housing Quality Standard and the Carmarthenshire Homes Standard: 183 Option 1 - Retaining the housing stock, utilising prudential borrowing to secure the additional investment required. 183 Option 2 - Embarking upon a large scale voluntary transfer of all its housing to a Registered Social Landlord A comprehensive implementation strategy will need to be developed to take forward the Councils selected option, to reflect further discussions with the Welsh Assembly Government, which will need to be satisfactorily completed. It is estimated that this work could take up to two years to complete fully. (a) If the Council selects Option 1 the following recommendations are made: (i) Detailed discussions on the prudential borrowing model and its assumptions should be held with the Welsh Assembly Government in order to clarify in so far as is possible present and proposed government policy for social housing funding, in order to minimise risks wherever practicable. (ii) County Council approves the draft Housing Stock Business Plan included at Appendix 3 as the basis of these negotiations and as the basis of its preferred way forward. (iii) The financial model produced for the options appraisal should be used to frequently update financial projections and to inform the management of funding and improvement programmes. The Council should dedicate sufficient resources to ensure that this work is done fully and on time. (iv) A fully costed sensitivity analysis and risk assessment should be completed prior to any prudential borrowing programme being enacted. (v) A detailed evaluation of prospective efficiency gains should be completed during 20052006, utilising robust process management techniques and best value processes, to identify optimum service management and delivery arrangements for the medium and long terms and to quantify the levels of efficiency gains realistically achievable. (vi) A comprehensive Retention Strategy should be compiled to incorporate all aspects of the delivery of housing stock improvements and its potential to contribute to wider regeneration objectives, such as labour skill development, health improvement, environmental improvement, etc, within an integrated programme. The Council should commit appropriate capacity to this work, which could take up to two years to complete. (b) If the Council selects Option 2 the following recommendations are made: (i) A detailed transfer proposal be developed in consultation with the Welsh Assembly Government, to include a detailed examination of the potential offered by the community mutual model. (ii) Arrangements be made for a formal ballot of tenants on the transfer proposal at an appropriate time. (iii) A detailed corporate impact assessment be completed to identify and quantify the resource implications (finance, staff, administrative buildings, operational depots, etc) for the County Council post transfer. (iv) Corporate capacity should be committed to manage the stock transfer process. It is estimated that this could take up to two years to complete. 6 KEY LESSONS LEARNED FROM THE OPTIONS APPRAISAL PROCESS LEADING TO ADDITIONAL RECOMMENDATIONS FOR IMPROVEMENT 6.1 The options appraisal process has been a valuable exercise, not only in completing the analysis of the feasibility for improving homes to higher standards, but also in helping to identify key areas where attention is required to support a programme of continuous improvement in the provision of housing services whilst integrating action for improved social housing with other broader strategic objectives, e. g. deprivation (e. g. through affordable warmth programmes), health improvement (e. g. through eliminating dampness in dwellings), climate change (through improving energy efficiency), neighbourhood renewal, etc. 6.2 The following key issues have been identified during the options appraisal, which if addressed can support the wider objectives of the Council and its strategic partners: 6.3 Stock Condition Information 6.3.1 The options appraisal process has reinforced the crucial importance of robust stock condition data for business and improvement planning. Whilst considerable work has been undertaken in the past in Carmarthenshire to gather comprehensive information on stock condition the appraisal process revealed that the large amount of data held was not initially structured in a form for reliable financial forecasting to the level of sophistication sought for the effective planning of improvement works over a long period of time. The maintenance of data sets so that information is current and accurate is an immediate, ongoing and vital need. For the Council to be able to have confidence that improvement plans are soundly based and reliable strengthened focus needs to be applied to stock condition intelligence gathering and management. Recommendation 2 The stock condition survey should be updated as a matter of priority. This is essential whichever option the Council chooses. Should the Council choose the retention option sufficient resources should be committed to the future management of stock condition data on a permanent basis, through a comprehensive and suitably structured housing database, which is consistent with the corporate Asset Management Plan, to ensure that the information held is current and accurate and is in a format that will support efficient resource management, and improvement planning and delivery. 6.4 Tenant Engagement 6.4.1 The options appraisal process has confirmed the value of an effective relationship with tenants and the need for developing capacity for tenants to play an effective part in service governance, planning and monitoring. Carmarthenshire County Council has over recent years invested considerably in tenant engagement, securing recognition for its commitment and success in fostering relationships in this crucial area. 6.4.2 Tenant representatives have been included on the Project Team throughout the options appraisal process. The ITA has ensured that tenants have been able to articulate a collective contribution to the options appraisal process. 6.4.3 The Council has recently reviewed its arrangements for tenant engagement and a new process will be enacted from the 1 st April 2005, based around the Community Networks framework. 6.4.4 Furthermore, the Executive Board has recently completed a review of the nature and number of Advisory Panels serving the Council, its partners and stakeholders. It has resolved to constitute a new Housing Services Advisory Panel to replace the former Housing Management Board. 6.4.5 In expressing their views on the options appraisal through the structured consultation processes facilitated by the ITA tenants have clearly expressed their desire to be included more closely within the governance of housing services. Tenants have described at the Project Team their preference to remain with the Council as quota leap on faithquot on their part, declaring that they are prepared at this time to place their trust in the Council and that the Council should be given a chance to prove itself. Should the Council decide to proceed with a retention solution it will clearly be in its interests to heed this feedback from tenants and to respond to their eagerness to play a closer role in service direction and performance. The Council should continue to review arrangements for engaging tenants in service governance with a view to fostering stronger relationships, which will be essential for the effective delivery of the challenging improvement programmes. Recommendation 3 Should the Council select the retention option the new tenant engagement arrangements, including the Tenant Participation Compact, Housing Services Advisory Panel, etc, should be kept under review with the objective of continuously improving governance and the direct involvement of tenants in housing services, in a manner which integrates with and supports the Councils wider citizen engagement objectives and programmes. The Council should design and implement programmes to increase the capacity of tenants so that they may effectively engage in housing services governance. 6.5 Neighbourhood Renewal and Sustainable Communities 6.5.1 Good quality housing is widely recognised as a fundamental need that is central to peoples quality of life. The condition of the environment in which dwellings are located, the proximity of local services, such as shops, schools, healthcare facilities, access to employment, etc, and the quality and effectiveness of local infrastructure are central to community functionality. The improvement of the standard of social housing offers considerable potential to stimulate community and economic regeneration, for example, by improving the quotliveabilityquot of estates and by supporting the reinvigoration of the local construction industry through the redevelopment of the traditional building trades. Corporate capacity should be dedicated to develop and implement programmes for sustainable community renewal, embracing the opportunity provided by social housing improvements, as a long-term commitment. Summary of Member Engagement and Reports Executive Board - 29 th September 2003 Executive Board receives and endorses the Project Initiation Document and project formally launched. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 24 th October 2003 Scrutiny Committee receives Project Initiation Document. Housing Management Board Between September 2003 and May 2004 the Housing Management Board received regular monthly reports on progress with the housing stock options appraisal project. The Housing Management Board was not constituted following the local government election in June 2004. Council Seminar - 11 th March 2004 A seminar was held for all members of the Council to describe the position concerning housing strategy and options appraisal in Wales and Carmarthenshire. The seminar received presentations from a housing policy officer from WLGA, the Councils head of Housing and Director (Strategic Projects). The Executive Board Member for Housing and Public Protection facilitated a question and answer and discussion session. Housing and Public Protection Scrutiny Committee - 23 rd March 2004 Scrutiny Committee receives a progress report on the options appraisal project. Executive Board - 5 th April 2004 Executive Board received a progress report on the options appraisal project. Local Government Elections - 10 th June 2004 11th August 2004 Letter from Director (Strategic Projects) to all members of the County Council providing information on the progress of the options appraisal. Council Seminar - 15 th September 2004 Members of Council receive information on the range of strategic options potentially available for housing stock improvements and recommendations for developing a shortlist of three practical options. The Executive Board Member for Housing and Public Protection chaired an energetic debate on the options and their broad implications. Executive Board - 18 th October 2004 Executive Board receives report on strategic options and approves shortlist of three options for detailed evaluation. Opposition Spokespersons Group - 4 th November 2004 The Group received the strategic options report and questioned officers on its contents and progress in the appraisal process. Independent Group - 7 th February 2005 Labour Group - 8 th February 2005 Plaid Cymru Group - 9 th February 2005 Political groups given briefing on draft options appraisal report and offer feedback. Preliminary Executive Board - 7 th March 2005 Executive Board informally receives the draft final options appraisal report. Housing Scrutiny Committee - 18 th March 2005 Housing Scrutiny Committee considers draft options appraisal report and records response. Executive Board - 3 rd May 2005 Executive Board receives final options appraisal report and approves submission to County Council for decision. Agenda item 2.1 Cabinet recommended to Council that: a) The Armrsquos Length Management Organisation (ALMO) Option is approved for implementation b) Following the creation of the ALMO, any future significant change to the delivery vehicle for housing services should be preceded by a robust Options Appraisal Process (except in the event of a risk of serious detriment to tenants and or tenant services) c) The ALMO should be created as a true armrsquos length managed organisation, ensuring that the ALMO has sufficient autonomy to make decisions for the benefit of tenant services and improvement d) The implementation phase for the options chosen should continue to include a comprehensive programme of consultation and engagement with key stakeholders to ensure that they are well informed and remain at the heart of the process. This should specifically include the continued involvement of the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group structures, working separately and as a joint panel e) The Council considers adopting the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group consultation and engagement approach used within this review across other service areas within the Council f) The Council considers adopting a process for employees from all services to be actively involved in further continuous improvement activity to improve internal processes and systems. 2.2 Cabinet agreed that, subject to Council deciding to approve recommendation 2.1a above, the following recommendations relating to next steps and arrangements for the implementation of the ALMO option, detailed further in 3.4 below, be considered and agreed a) Project Oversight: i. That the Housing Options Panel be retained in format but with a changed title ndash the ALMO Joint Panel b) Project Governance and Advice: i. That the project is to continue to be led by the Housing Options Programme Director as Programme Director (ALMO Implementation) ii. That the Council appoint an interim ALMO Managing Director to advise and work with the ALMO Shadow Board and also to be the lead adviser for developing the necessary detailed governance, management and other arrangements required for the ALMO to establish itself and set itself up ready to lead the management of the Councilrsquos housing stock in an effective manner. i. The residual budget allocated to carry out the Stock Options Review be used to implement the ALMO option 2.3 Authority be delegated to the Chief Executive in consultation with the Leader of the Council and the Cabinet Member for Housing to make decisions necessary to facilitate the implementation of the chosen option. 2.4 Tenants and officers involved in the process should be thanked for their commitment and contribution to the Review. Councillor Mason commented that it had been an honour for her to have been involved in the review and thanked all of those involved. She noted that this would start a new phase for tenants who should remain involved in the future and noted that she fully supported the implementation of an ALMO The Leader thanked Councillor Mason and the Labour group for their support and the work that they had carried out. Councillor Beardsworth commented that she very much appreciated the work that had been carried out and gave thanks to the tenants and employees. She commented that the Liberal Democrats were fully supportive of the proposed ALMO. The Leader expressed his appreciation to Councillor Beardsworth and her party for their work and support and commented that he was pleased with the cross party working. Councillor Mennell thanked the tenants and employees for their presentations anc echoed the concerns of Mr Shah. She noted that there was still a need for new builds and more affordable housing. Councillor Stone commented that her initial anxiety at the prospect of having an ALMO had been allayed throughout the process which she noted as being democratic and transparent. She expressed some concerns that more could have been done to involve isolated and vulnerable tenants. She noted that there was still a shortage of homes and that there should be an increase in the number of social housing units being built year on year. Councillor Markham, as the relevant Cabinet Member submitted a report and commented that the review had been vigorous, transparent and democratic. She noted that a shared conclusion had been reached during the review between all those involved indicating that implementing an ALMO was the preferred option. She explained that tenants still wanted to retain the Council as overall landlords - demonstrating the trust that had been gained, but noted that an ALMO would deliver overall improvements and sustainability to the housing stock. The Leader expressed his thanks to those who had been involved in undertaking the review and to the officers who were tasked in conducting the review. He thanked all of those who had attended the meeting and gave thanks to the representatives of each group who had submitted presentations to the meeting. That it be recommended to Council that: a) The Armrsquos Length Management Organisation (ALMO) Option is approved for implementation b) Following the creation of the ALMO, any future significant change to the delivery vehicle for housing services should be preceded by a robust Options Appraisal Process (except in the event of a risk of serious detriment to tenants and or tenant services) c) The ALMO should be created as a true armrsquos length managed organisation, ensuring that the ALMO has sufficient autonomy to make decisions for the benefit of tenant services and improvement d) The implementation phase for the options chosen should continue to include a comprehensive programme of consultation and engagement with key stakeholders to ensure that they are well informed and remain at the heart of the process. This should specifically include the continued involvement of the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group structures, working separately and as a joint panel e) The Council considers adopting the Tenantsrsquo Panel and Employee Focus Group consultation and engagement approach used within this review across other service areas within the Council f) The Council considers adopting a process for employees from all services to be actively involved in further continuous improvement activity to improve internal processes and systems. 2.2 That, subject to Council deciding to approve recommendation 2.1a above, the following recommendations relating to next steps and arrangements for the implementation of the ALMO option, detailed further in 3.4 below, it be considered and agreed a) Project Oversight: i. That the Housing Options Panel be retained in format but with a changed title ndash the ALMO Joint Panel b) Project Governance and Advice: i. That the project is to continue to be led by the Housing Options Programme Director as Programme Director (ALMO Implementation) ii. That the Council appoint an interim ALMO Managing Director to advise and work with the ALMO Shadow Board and also to be the lead adviser for developing the necessary detailed governance, management and other arrangements required for the ALMO to establish itself and set itself up ready to lead the management of the Councilrsquos housing stock in an effective manner. i. The residual budget allocated to carry out the Stock Options Review be used to implement the ALMO option 2.3 Authority be delegated to the Chief Executive in consultation with the Leader of the Council and the Cabinet Member for Housing to make decisions necessary to facilitate the implementation of the chosen option. 2.4 Tenants and officers involved in the process should be thanked for their commitment and contribution to the Review.